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供應鏈優化方向 信息采集:正品貴德發布時間:2019-10-14 11:25:48 瀏覽次數:



2008 年—2018 年,1.5 萬億—4.3 萬億,中國餐飲整體行業規模成長了近 3倍。


2008 年—2018 年,餐飲百強榜企業已有 60%的企業名落孫山,或并購或轉業或歇業。經營業態形成幾分天下之勢,經營模式從傳統的高端酒店、中式社會餐飲,向直營連鎖、特許經營等方式轉變,涌現出:城市快餐、外賣、火鍋、高端單品專項、團餐、中餐酒店等多類型連鎖形式。

從經營規模來看,快餐領域常年占據頭把交椅,一方面快餐領域的穩定發展,一方面傳統餐飲領域的退出和改革。

關鍵的問題:擴展基礎、產品線、供應鏈、資金鏈、運營體系、價格體系、客戶體驗度與粘合度等系統性問題的應對與快速反應處理。

傳統餐飲主要問題:品類多,工藝復雜,單位成本貢獻率低、供應鏈綜合成本高、消費形式單一、客戶候品時間長、中間環節冗長、門店占地空間大、投入成本和費用高、標準化程度低、體系流程復制和執行有難度等,制約了傳統餐飲企業的發展。

快餐企業和類快餐企業的優點:品類少、標準化程度高、客戶候品時間短、體驗度較高。

由于供應鏈中間環節復雜,時間、品質、成本均掣肘著傳統餐飲企業的發展,所以,我們必須面對現狀,積極變革,把握行業命脈,用體系規范運營,用工具積累數據,用數據指導經營,深度布局。

餐飲供應鏈的核心:時鮮、時效、安全、成本、標準化、工業化、原生態

關鍵衡量指標:質量/價格/效率

餐飲企業的供應鏈管控的預計發展方向:通過經營結構調整,改進盈利模式。同時,通過體系流程的建立,加強精細化管理,控制內部經營成本。

1、原料成本的管理,菜品研發趨向屬地化原料為主。采購成本降低,配合部分特殊食材外地購買。

2、菜品向精工爆品方向發展。菜品數量和采購品類逐步減少,單品采購數量增加,議價能力提升,采購成本下降,增加利潤空間。

3、行業內專業分工逐步向細分方向發展。餐飲企業內部供應鏈的管理,與外部供應鏈企業密切相關,未來餐飲行業的核心競爭力是源頭基地(海內外)的競爭。

銷售門店向專項、簡捷方向發展。結合肯德基、麥當勞等洋快餐的供應鏈模式+中式菜品組合模式。

?3.1 市場格局改變

呈現兩級分化,未來可能產生跨行業托拉斯(平臺)和專業分工更強的經營主體。構建行業體系結構,包括運營體系、價格體系、評估體系、風控體系。

形成線下資源縱深發展,線上統籌線下資源橫向組合,盈利模式逐漸分拆,單線專項更強,隨著橫向勾兌,新盈利模式又將隨機而生。供應鏈運營流程將發生改變。

??3.1.1 基地+加工+物流模式

可追溯供應鏈系統將提升企業品牌影響力,資源整合,從原材料的種植、存儲、物流、加工、銷售全產業鏈流程管理。既符合政府的發展方向和管控要求,又可以讓企業占得先機,長遠規范發展。

適時布局,有利于企業的先機戰略。如有的企業在 10 年前開始嘗試產業鏈的建設,則偏早,內外部條件不成熟,相關政策、加工技術、網絡技術、物流資源、消費模式、網點構建及規劃設計等資源不匹配,板塊壁壘導致經營成本復合增加,不能形成競爭力,如企業資金鏈不足或產品主線不清晰,流程體系不完善,反而制約企業的發展。

當下,先知企業已啟動布局,如聯想下屬關聯企業,正在布局源頭基地,并開始向加工和銷售端延展。

基地就近,進行凈菜/半成品加工,此類企業將隨機誕生。工業化程度和原料保鮮度大幅提升,管理規范,電子標簽,身份識別,產品標準化/包裝標準化/物流配送標準化/產品采購驗收存儲標準化等水平大幅提升,綜合生產成本下降,銷售價格具有競爭力,餐飲企業采購成本下降。

企業倉儲空間成本下降,初級加工場地等綜合成本或可下降,就餐空間增加,盈利能力提升,企業利潤將有所增加。

??3.1.2 餐飲銷售單體+賒銷

供應鏈結算系統將發生改變,或對現有生鮮企業帶來沖擊,將出現一批 B2B2C的綜合銷售體,基地原材料+餐飲門店+爆品凈菜+網絡客戶。

網絡平臺——基地、加工廠提供原材料或凈菜或半成品,餐飲門店——加工、銷售(堂吃/外賣),同時凈菜、半成品銷售,指導培訓 C 端客戶,提升銷售額和滿意度。

餐飲企業與基地原料供應商合作:組合經營/比例分成,組合經營/單項分成。

三方研發(基地/餐飲/客戶)組織,定向專屬消費群,將引導源頭和餐飲企業在生產和供給方向。

當前的餐飲企業,前端的產品、服務決定企業的強弱,后端供應鏈決定企業的生死。

餐飲供應鏈管理越來越成為連鎖餐飲競爭的重中之重;供應鏈效率低下,不能真正實現成本精算的餐飲企業將會慢慢退出未來的競爭序列;2018年餐飲百強企業的平均利潤率只有8.2%。5%的毛利提升對任何餐飲企業都是較大的提升。

本文作者:賀衛國,從業30余年,國內餐飲供應鏈及中央廚房實戰型管理專家;原揚州大學老師;原某餐飲食品上市企業高管

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